「軽い神輿」、統治に最適

華やかな経済外交の場で、東芝社長の島田太郎は190センチ超の体軀を縮めて、時間が経つのを待っていた。

「本当は出たくないんだけど」。直前までこう漏らしていた島田。そんな人物が東芝の顔役を務め続けているのには理由がある。23年に東芝を買収した日本産業パートナーズ（JIP）が「神輿は軽い方が良い」との方針を示したためだ。

JIPはみずほ証券やNTTデータなどが出資して02年に設立された投資ファンドだ。14年にはビッグローブを買収し、ソニーのパソコン事業「VAIO」も傘下に収めるなど、国内の事業再編の担い手として存在感を高めてきた。

小粒案件しか扱ってこなかったJIPにとって東芝買収は2兆円規模と従来の投資とは桁違い。当然、失敗は許されない。JIP側が東芝の経営の手綱を握ってきた。

JIP最高権力者は社長の馬上（もうえ）英実だ。旧日本興業銀行（現みずほ銀行）の証券部門で事業再編を手掛け、JIP設立時に社長に就いて以降、23年間トップを務めている。

その馬上は東芝再建のために池谷光司を副社長として送り込んだ。三菱UFJ銀行出身の池谷は直近、三菱自動車の最高財務責任者（CFO）として同社の再建に取り組んだ。銀行時代にはシャープやJALの再建に携わった経験もある。

その手法は正攻法といえるだろう。事業部単位で損益管理を徹底し、細かく販管費を削っていく。事業部ごとの毎月の定例会議で期初計画とのズレをつぶさに検証しながら損失を回避する。どんぶり勘定が横行していた東芝の業績は買収後すぐに回復していった。

数字に厳しく、時には執拗に部下を追い詰める池谷。自身は時間を守らないが、部下の遅刻には声を荒らげるため、周囲の池谷評は「パワハラ気質」。そんな池谷を東芝の顔役とすると「社内外の混乱を招くと考えた」（JIP関係者）ために副社長とした。

池谷にリストラを含む経営改革を断行させ、問題が起きたら鈍感力が持ち味の島田がいつでも責任をとる――。そんな経営体制でJIP傘下の東芝は走り出した。

馬上は池谷に再建を託す裏で、東芝トップを務めた車谷暢昭にも再建への意見を求めている。車谷は18年に会長兼CEOに就いたものの、籍を置いていた英ファンド、CVCに東芝を売却しようと画策したとして取締役会から突き上げを食らい、職を辞した。「不本意な退任」と悔しがった車谷の気持ちを逆手に取り、JIPは名誉回復というニンジンをぶら下げながら協力を引き出しているのだ。

東芝社内には22年までトップを務めた車谷を慕う中堅社員が一定数いる。三井住友銀行出身の車谷と、三菱UFJ銀行出身の池谷は相互に警戒し合う間柄。馬上はその緊張関係を巧妙に利用しながら東芝経営を「遠隔操縦」しているのだ。「緑（三井住友のコーポレートカラー）と赤（三菱UFJ）の上に青（みずほ）が乗っかる構図だ」と電機業界幹部は笑う。

23年12月の上場廃止から2年が経ち、JIPの経営改革は一定の成果をあげている。25年3月期の売上高は前期比7％増の3兆5139億円、最終損益は2790億円の黒字（前期は748億円の赤字）だった。25年4～9月期の純利益は前年同期比で2.7倍に拡大した。

業績回復とともにJIPは出口戦略を検討し始めている。東芝周辺から聞こえてくるメインシナリオは東証プライム市場への再上場だ。

15年の不正会計発覚以降、同社の姿は大きく変わった。看板商品・事業だったパソコンや家電、医療機器、半導体メモリーなどを次々と分離。今後も残る収益事業は、保守中心の原発事業と送配電設備、エレベーター、流通向けシステムなどに限られる。この事業構成から導き出した再上場プランは「ミニ日立構想」だ。

東芝と日立製作所。長らく競合関係にあった両社は常に比較されてきた。歴史的に東芝の経営陣は「日立に追いつけ追い越せ」と組織を鼓舞してきた経緯もある。

リーマン・ショック時に経営危機に陥った日立は事業構造を入れ替えて復活を遂げた。25年3月期の売上高は9兆7833億円、純利益は6157億円、11月末時点の時価総額は22兆円を誇る。

公表ベースの利益率では日立と東芝は同水準だ。東芝が日立の背を追う成長ストーリーを描ければ、「事業規模で3分の1の東芝は単純計算で7兆円、多少ディスカウントしても5兆円の値がつく」（国内ファンド）との声もある。このシナリオを実現できれば、総額2兆円で東芝を買収したJIPに巨額の投資収益をもたらしうる。

もっとも事業を切り売りしてきた東芝には核となる成長戦略が見えない。

日立は従来型の重電事業を持ちながらもIT部門で稼ぐ、バランスの良い事業構造を持つ。現社長の徳永俊昭の出身母体でもあるIT部門が中心となって鉄道やエレベーター、送配電網、産業機械のデジタルトランスフォーメーション（DX）「ルマーダ」を推進することで各事業の競争力を高めている。

一方の東芝は独シーメンス出身でデジタル部門を担ってきた島田を社長に据えるものの、その実「お飾りのトップ」。全社事業の掌握と収益底上げは難しい。より根本的なことを言えば池谷を含め収益につながる研究開発に通じた人材がいないことが課題だ。

ダブルCOO体制のワケ

東芝は11月に新たに「最高業務執行責任者（COO）」職を新設し、島田と池谷が就くと発表した。「グループ一体の事業シナジーを創出する」と狙いを語るものの、JIPが経営に参加して以降、部門間の連携が進んでいないことの裏返しともいえる。

5兆円や7兆円だの、所詮は捕らぬ狸の皮算用。「JIP後」の成長戦略が示されない限り、今の東芝に高値はつかない。「社内を見渡しても自律的な成長を担える経営人材はいない」（東芝OB）との声もあり、経営層の育成、あるいは外部からの招聘が急務となる。火中の栗、東芝を拾ったJIPの出口戦略には難路が続く。

（敬称略）